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La transformation de l'entreprise est aujourd'hui au centre des défis auxquels les dirigeants ont à faire face. Vous trouverez dans mes publications quelques approches méthodologiques et quelques réflexions qui j'espère, livrent des idées essentielles pour prospérer dans un environnement en mouvement permanent.

Réorienter l'action de l'entreprise

Mobiliser les équipes et préparer au cycle du changement - Créer une vision - Définir les indicateurs de progrès

Recruter dans une PME

Aligner aux objectifs, le recrutement nécessite une approche pragmatique en impliquant ses équipes, en travaillant sa marque employeur et en diversifiant ses sourcing.

Les systèmes de
rémunération variable

Un levier puissant pour optimiser la performance de vos commerciaux et aussi un levier puissant pour engager un processus de transformation de l'entreprise.

01. Ré-orienter l'action de l'entreprise 1/3

Mobiliser

Engager un processus de transformation dans une entreprise requiert de procéder par étapes.

La 1ère d’entre elles est la mobilisation. Cela consiste à rassembler et libérer l’énergie mentale. D’abord au niveau individuel puis ensuite au niveau de l’équipe et enfin au niveau de l’organisation toute entière.

La transformation résulte d’un choix, d’un acte de volonté d’une personne, ensuite de plusieurs et enfin d’un nombre critique pour que le changement se produise.

La mobilisation est le moyen de créer une motivation et un engagement collectif.

Il s’agit de rassembler l’énergie mentale, ce ne sont plus les individus qu’il faut motiver mais les équipes et l’organisation dans son ensemble. Cela implique un travail descendant de la Diredtion Générale et aussi ascendant à partir de la base.

1. Développer des leaders

Le déroulement de la transformation dépend de ceux qui la conduise. Le DG ainsi que son équipe de direction choisiront et favoriseront l’apparition de leaders transformationnels créant ainsi une décentralisation de la responsabilité et de la motivation. Il est souvent utile d’organiser une 1ère réunion en dehors de l’entreprise pour concentrer les membres de la direction et constituer l’équipe de 4 à 8 personnes qui sera chargé de diriger l’effort global de transformation.

Ma préconisation ici : pour le séminaire de lancement, invitez une personne extérieure pour commencer tranquillement, peut-être raconter une success-story. Ensuite, intervenez de manière forte et directe sur les dysfonctionnements, les résultats, installez un certain malaise. En 3ème étape, travaillez avec l’équipe sur les solutions, les 1ers plans orientés action.

2. Mettre en place une communication large et interactive

A l’occasion d’une ou plusieurs réunions générales, le dirigeant s’engage de manière très visible et on recherche ici un maximum d’interactions.

Les leaders auront du temps de dégager provisoirement pour être de véritables agents du changement.

3. Encourager la constitution d’équipes pluridisciplinaires

La mobilisation s’appuie sur ces petites équipes. Elles sont relativement nombreuses, chacune comprend un agent de changement afin d’assurer une coordination horizontale et verticale.

Toutes les fonctions doivent être représentées pour générer de nouvelles idées.

En effet, la diversité des profils apportera une connaissance détaillée des actions à mener pour trouver des bénéfices mesurables. Chaque équipe travaille sur un sujet particulier encadré par un manager qui intervient comme facilitateur et surtout n'oublie pas de célébrer les 1ers succès.

4. Préparer les individus au cycle du changement

L’idée de transformation doit naître chez chacun, il faut donc s’adresser à chaque salarié.

La réussite de la transformation suppose la transformation personnelle d’une masse critique de personnes. Il faut faire du coaching et organiser le feed back.

Les dirigeants doivent être plus ouverts, sortir de leur zone de confort, faire part de leurs désirs, leurs besoins et aussi avouer leurs déceptions.

L’échec de la mobilisation tient souvent à une dimension descendante trop forte, la base ne se sent donc pas concernée. L’autre risque tient à l’inverse à une mise en œuvre trop ascendante. C’est-à-dire avec trop de groupe de travail, peu encadrés et orientés. Les préconisations qui en ressortent sont souvent trop ambitieuses.

Réussir une mobilisation, c’est créer une lame de fond, grâce à une forte impulsion de la DG, avec l’appui des cadres et surtout bien animée par l’encadrement intermédiaire souvent prépondérant.

Ce processus à la fois ascendant et descendant, deviendra irrésistible, fait de motivation, d’engagement et d’action, s’il est bien orchestré.

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Créer une vision

Si mobiliser les acteurs d’une entreprise permet de générer un réel potentiel, créer une vision définit un cadre mental commun. On peut alors procéder en 3 étapes.

1. Définir une intention stratégique

Cela repose d’abord sur un diagnostic lucide de la situation concurrentielle de l’entreprise. Plus globalement, c’est la bannière derrière laquelle chacun pourra se rallier. C’est l’occasion pour le dirigeant d’élargir la représentation de l’entreprise qu’elle se fait d’elle-même, de repousser les frontières de son métier.

N’oublions pas, le monde est plein d’opportunités pour ceux qui ont une imagination stratégique.

2. Etablir des priorités

Conduire une entreprise vers son intention stratégique demande d’établir des priorités pour l’ensemble des parties prenantes : salariés, clients, fournisseurs, actionnaires, concurrents et toutes autres sphères d’influence.

Il s’agit de bien définir ce que l’entreprise souhaite apporter à chaque partie.

3. Construire le système de valeur

Les valeurs et les croyances permettent de préciser l’équilibre à établir entre les parties prenantes. Cela permet de guider les décisions majeures, cela fixe les règles du jeu, c’est l’essence même de la culture d’entreprise.

Un bon système de valeur concrétise l’attrait qu’exerce l’entreprise envers ses salariés et ses clients. L’objectif est de les vivre quotidiennement.

Rien ne s’établit facilement, l’intention stratégique apparait progressivement, souvent à la suite d’expérimentations pour trouver un équilibre entre les parties prenantes.

Créer une vision est indispensable et se concrétise plus tard dans la stratégie client et le développement de nouveaux marchés.

Plus important encore, cela donne du sens pour l’ensemble des collaborateurs.

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Définir les indicateurs de progrès

Existe-t-il des entreprises qui affichent une vision et certaines valeurs mais en appliquent d’autres ? Oui cela arrive mais le plus souvent, ce n’est pas volontaire. Il manque juste un système cohérent d’objectifs et de mesures.C’est-à-dire un système d’indicateurs pour traduire la vision en objectifs.

Cela peut se construire en 4 étapes.

1. Déterminer les indicateurs et les objectifs globaux en construisant un « tableau de bord stratégique ».

On peut fixer des objectifs au regard de la clientèle, des actionnaires, de la gestion, … Toutes les initiatives peuvent être construites avec des objectifs et des indicateurs et être intégrés aux objectifs globaux.

2. Assurer la cohérence entre les objectifs globaux.

Tout est lié. En partant sur des objectifs autour de l’innovation, nous aurons rapidement des répercutions sur l’opérationnel et l’amélioration des processus, pour ensuite faire progresser les résultats commerciaux et les résultats financiers. Le sujet, c’est d’établir des connecteurs logiques entre objectifs globaux.

3. Démontrer la justification économique du changement.

Si les dirigeants fixent les grands objectifs opérationnels, il faut construire avec les équipes terrain, trouver les moyens pour permettre d’impliquer tous les collaborateurs, inspirer l’enthousiasme. Très souvent le terrain connait les problèmes à résoudre, il faut lui donner la possibilité de trouver les solutions et en démontrer l’incidence financière.

4. Rapprocher la justification économique des objectifs globaux

L’enjeu est de déployer une série d’indicateurs de performance qui soient reliés aux objectifs stratégiques. Il convient d’organiser une série de réunions avec les collaborateurs où ces derniers vont décrire les interconnexions entre leurs indicateurs destinés à la recherche d’améliorations concrètes et les indicateurs du tableau de bord stratégique.

02. Recruter dans une PME

(comme dans les grandes entreprises)

Voilà un sujet bien difficile et qui est encore trop souvent traité comme une activité non stratégique. Pourtant, le recrutement est l’un des processus les plus cruciaux pour les PME. Trouver les bons talents est essentiel pour soutenir sa croissance, favoriser l’innovation et maintenir la compétitivité.

Avec des ressources limitées par rapport aux grandes entreprises, mais des besoins également complexes, les PME doivent trouver l’équilibre entre efficacité et qualité dans leurs efforts de recrutement.

Je vous fais part de quelques conseils pour trouver les bons candidats et en faire de précieux collaborateurs.

1er point : Définir des objectifs clairs

Déterminez ce que votre entreprise attend du recrutement, pourvoir des postes dans un délai défini, attirer des talents diversifiés, réduire le turn-over.

Définissez clairement le poste, partagez la définition avec quelques collaborateurs proches, intégrez bien évidemment leurs remarques, n’hésitez pas à tout définir : responsabilités, compétences, expériences, soft skills. Faites une description un peu sexy mais réelle, de l’environnement du poste, de l’entreprise, bref donnez envie.

2ème point : Choisir les canaux de recrutement.

Les sites d’emploi sont aujourd’hui nombreux, Indeed, Monster, Hellowork, …

Utilisez d’abord les plus populaires et surtout ceux qui sont en rapport avec le profil recherché.

Pour les cadres, l’Apec, Cadremploi, Linkedin sont toujours incontournables.

Pour une démarche pro-active, n’hésitez pas à utiliser Instagram ou Facebook, participez à des salons, constituez-vous une base de données.

La cooptation, pensez-y !

Faîtes-le avec professionnalisme, nous ne sommes pas dans le copinage à recruter l’ami d’un ami d’un collaborateur. Vous pouvez aussi mettre en place une prime de cooptation.

Pour exemple, j’ai souvent mis en place une prime de 500€, pour les non-cadres.

Attention, on paie dès le recrutement effectué et non pas après la période d’essai…

3ème point : Les cabinets de recrutement

En fonction du poste, si vous estimez ne pas avoir la compétence ou ne pas avoir le temps, il est bien entendu très utile de faire appel à un cabinet spécialisé.

Ils sont aussi nombreux sur le marché, alors prenez le temps de le sélectionner, assurez-vous que le consultant connait bien votre secteur d'activité, le type de poste concerné et définissez des objectifs de résultats.

Mais attention, cela ne vous exempte pas de vous impliquer dans l’étude d’une short-list.

4ème point : Evaluation et sélection

Consacrez du temps à faire la sélection.

Ne mettez jamais un CV de côté sans avoir lu la lettre de motivation.

Faites cet exercice de sélection à plusieurs. Ne déléguez pas tout à votre DRH ou RRH si vous en avez un. Créez un comité de sélection, c’est impliquant et ça peut être amusant, non pas pour se moquer de certains candidats mais dans le sens où vous continuerez à mieux connaitre l’équipe avec laquelle vous travaillez.

Si vous souhaitez réaliser des entretiens approfondis, parfait.

Faîtes toutefois attention de ne pas faire peur ou lasser les candidats.

Pas plus de 2 entretiens surtout si le candidat est déjà passé par un cabinet.

Impliquez votre équipe dans le processus de recrutement, peut-être aussi un salarié ou deux qui travailleront avec lui

Faire passer des test psycho-comportementaux peut être utile. Dans ce cas, un seul suffit.

Vous avez le choix (PAPI, 16PF, Shape de Asses First, TTI Success Insights, etc…).

N’oubliez pas de faire un retour au candidat, surtout si vous ne le retenez pas.

Traitez les candidats avec respect et transparence. L’expérience doit être bien vécu par les 2 parties.

Ah oui, juste un rappel, toutes les personnes qui candidatent sont des ambassadeurs de votre entreprise, alors considérez les comme tels.

5ème point : Les références

Aaaah ces fameuses références ! Personnellement j’ai toujours trouvé cela ridicule, désuet, bref un peu vieille France. Si j’utilise un cabinet de recrutement, j’annule cette prestation de « prise de référence ».

En effet, ça donne une dimension « ceinture-bretelles-parachute » et franchement pour des pros (prestataires et client), pas besoin. Les profils des candidats progressent, évoluent, alors il est ridicule d’appeler un référent qui a un vague souvenir et qui souvent n’est pas préparé à ce type d’échange. Toutefois, j’admets que cela peut rassurer certains.

6ème point : L’intégration

Après le recrutement, débriefez avec votre équipe et/ou le cabinet, détectez les points d’amélioration et préparez l’intégration. Elle est aussi importante que le recrutement.

Une mauvaise expérience d’intégration peut entrainer un turn-over précoce.

Fournissez les ressources essentielles avant le premier jour.

Présentez les missions, valeurs et politiques de l’entreprise.

Proposez des formations complètes et attribuez des mentors.

Enfin, collectez les avis des nouveaux employés pour améliorer le processus.

Cela permettra une montée en productivité rapide, une satisfaction et une fidélisation accrues.

7ème point : La marque employeur

Elle détermine la perception de votre entreprise par les candidats potentiels.

Une marque forte peut attirer des candidats de meilleure qualité, réduire les coûts de recrutement,

améliorer la fidélisation des employés.

Pour cela, mettez en valeur la culture de votre entreprise, partagez des histoires sur vos équipes, votre environnement de travail et vos réussites, sur les réseaux sociaux.

Faites la promotion des opportunités d’évolution, soulignez les formations, les mentorats et les parcours de carrière.

Mobilisez les employés comme ambassadeurs, encouragez-les à partager leur expérience sur LinkedIn.

Conclusion :

Un recrutement efficace dans une PME nécessite une approche stratégique alignée sur les objectifs de l’entreprise et une approche pragmatique en impliquant ses équipes.

En travaillant sur la marque employeur, en diversifiant les canaux de sourcing et en maintenant des processus d’évaluation robustes, les PME peuvent bâtir des équipes fidèles.

Investissez dans l’amélioration continue en analysant les indicateurs et en restant attentif aux tendances du secteur. Avec le bon savoir-faire, les PME peuvent non seulement rivaliser, mais exceller dans la course aux talents.

03. Les systèmes de rémunération variable pour
les forces de vente en BtoB et BtoC

Introduction

Les systèmes de rémunération variable sont des outils essentiels pour motiver les forces de vente et aligner leurs efforts sur les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Ils jouent un rôle clé dans la performance commerciale.

Cette analyse explore les principes de ces systèmes, leurs avantages, leurs défis, et les meilleures pratiques pour les adapter aux contextes BtoB et BtoC.

1. Principe de la rémunération variable

Le système de rémunération variable repose sur l’idée que les performances des commerciaux peuvent être maximisées en offrant une partie de la rémunération en fonction des résultats obtenus.

Ces résultats sont généralement mesurés à travers des indicateurs tels que :

le chiffre d'affaires généré,
le volume de ventes réalisé,
la conquête ou la fidélisation de clients,
les marges obtenues sur les ventes.

La rémunération variable peut inclure des primes, des commissions, des bonus liés à des campagnes promotionnelles, ou des avantages non financiers.

2. Différences entre BtoB et BtoC

Les systèmes de rémunération variable doivent être adaptés aux spécificités des ventes BtoB et BtoC :

En BtoB (Business to Business)

Cycle de vente long : Les cycles de vente BtoB sont généralement plus longs et complexes et impliquent plusieurs décideurs. Cela nécessite une rémunération variable sur un terme plus long (bonus trimestriels, semestriels ou annuels).
Objectifs qualitatifs : En BtoB, la qualité des relations avec les clients et la capacité à conclure des contrats importants sont primordiales. Les indicateurs de performance doivent tenir compte de ces dimensions.
Personnalisation des offres : Les commerciaux BtoB ont souvent un rôle consultatif et stratégique. La rémunération peut inclure des primes basées sur la satisfaction des clients ou sur la mise en œuvre de solutions spécifiques.

En BtoC (Business to Consumer)

Volume élevé de transactions : Les ventes BtoC reposent souvent sur des volumes importants, ce qui rend les commissions directes sur chaque vente plus pertinentes.
Cycles courts : Les interactions avec les clients sont rapides, ce qui nécessite des systèmes de primes instantanées ou mensuelles.
Focus sur la fidélisation et le panier moyen : En BtoC, des primes peuvent être liées à des augmentations du panier moyen ou à des campagnes spécifiques (ex. : ventes saisonnières).

3. Avantages des systèmes de rémunération variable

Motivation accrue : Les commerciaux sont incités à surpasser leurs objectifs grâce à des récompenses tangibles.
Flexibilité : La rémunération variable permet d’ajuster rapidement les objectifs en fonction des évolutions du marché ou des campagnes marketing.
Alignement stratégique : Elle oriente les efforts des forces de vente vers les priorités de l’entreprise, qu’il s’agisse de conquérir de nouveaux marchés, d’introduire un nouveau produit ou d’augmenter les marges.

4. Défis et limites

Risques de déséquilibre : Une rémunération trop variable peut entraîner un manque de stabilité financière pour les commerciaux, nuisant à leur fidélité et à leur satisfaction.
Compétition excessive : Dans certaines équipes, cela peut engendrer un climat de compétition malsaine et nuire à la collaboration.
Complexité de la mise en œuvre : Concevoir un système juste et efficace nécessite une compréhension fine des dynamiques de vente et une capacité à mesurer les performances de manière fiable.
Risques de court-termisme : Les commerciaux peuvent se concentrer uniquement sur les objectifs mesurés au détriment d’initiatives stratégiques à long terme (ex. : relation client).

5. Meilleures pratiques pour la mise en œuvre

Définir des indicateurs clairs et mesurables : Les KPI doivent être compréhensibles, pertinents et directement liés aux objectifs de l’entreprise.
Mixer fixe et variable : Un équilibre entre une rémunération fixe motivante et une partie variable significative est crucial pour garantir la stabilité et l’engagement.
Adapter au profil des vendeurs : Les jeunes commerciaux peuvent être plus attirés par des primes fréquentes, tandis que les seniors privilégient souvent des bonus annuels significatifs.
Encourager la collaboration : En BtoB, intégrer des objectifs d’équipe peut limiter les effets de compétition excessive.
Evaluer régulièrement le système : Les entreprises doivent ajuster les systèmes de rémunération pour s’adapter aux dynamiques du marché et aux retours des équipes.
Aligner les objectifs des commerciaux à leurs managers et à l’ensemble des collaborateurs percevant une rémunération variable.

Conclusion

La rémunération variable est un levier puissant pour optimiser la performance commerciale, que ce soit en BtoB ou en BtoC. Cependant, sa conception et sa mise en œuvre nécessitent une attention particulière aux spécificités du secteur, des cycles de vente et des comportements humains. En trouvant un juste équilibre entre motivation et stabilité, les entreprises peuvent tirer pleinement parti de cet outil pour renforcer leur compétitivité et leur croissance. un processus de transformation dans une entreprise requiert de procéder par étapes.